Qué ganas, por Rafel Sábat

La primera cuestión, los motivos subyacentes, las causas del comportamiento humano, son importantes en varios campos:

  • psicólogos y psiquiatras dedican vidas enteras a su estudio, y hasta a veces logran que sus pacientes hagan eso mismo.
  • como sabe cualquier aficionado a la novela policial, sin motivo plausible ni Hércules Poirot, ni Perry Mason, ni Columbo encuentran al asesino.
  • el Método de Actuación, que ha hecho ganadores de Oscar, Conchas de Plata y otros adefesios brillantes a tantos actores y actrices, casi no funciona sin el conocimiento de las motivaciones profundas de los personajes.

    La segunda cuestión, motivar a alguien a hacer algo, es clave en ventas, negociaciones, comercialización y en el manejo de recursos humanos. Si a Borges le sonaba feo la palabra motivación, qué decir de reingeniería.

    Porqué
    El método más sencillo para conocer las causas de un comportamiento sería, aparentemente, preguntar a una persona por qué hace, ha hecho o hará algo. Pero, como saben los niños y niñas de tres años, lejos de facilitar las cosas, preguntar ¿por qué? suele complicarlas. Por eso, en PNL, se recomienda dejar de lado esta costumbre hasta conocer un poco mejor sus efectos.

    Las razones son varias. Una sencilla, aunque poco mencionada, es que no siempre las personas responden a la pregunta tal cual se la formuló: en muchos casos responden con un ‘cómo’, en lugar de con un ‘porque’. Por ejemplo, tomemos la pregunta “¿por qué eligió su trabajo?” y dos respuestas típicas:

    a) “Por que me gusta, porque gano buen dinero y porque me queda cerca de mi casa”. La respuesta ‘porque’; una enumeración de razones.

    b) “Porque mi padre me llevó una vez al teatro, y lo que vi me hizo pensar, entonces decidí, a recomendación de un amigo, entrar en la escuela de actuación…”. La respuesta ‘cómo’, una narración. De las razones, ni hablar. En su lugar, el proceso por el cual la persona llegó a tener el trabajo que tiene…

    ¿Y por qué las personas responden a un por qué con un cómo? Pues depende de dónde y cuándo, diría mi abuelo. Ocurre porque está activo un metaprograma (los metaprogramas son ‘costumbres mentales’) llamado procedimiento. Cuando éste se activa, las personas no prestan atención a los ‘qués’ sino a los ‘cómos’. Y ello tiene gran importancia en el manejo de recursos humanos y en las ventas. Significa que no debe decírseles tan sólo qué hacer, sino además cómo se espera que lo hagan. De estar activo el patrón complementario, llamado opciones, ni se le ocurra decirles cómo hacer algo. Lo más probable es que lo hagan de otra forma, pues se produce lo que se llama una respuesta polar.1

    Otra razón por la cual no se recomienda en PNL preguntar, siempre, ¿por qué? es que garantiza que quien responda, al justificar sus acciones, las refuerce con sus creencias. Por lo tanto, si lo que deseamos es producir un cambio de postura, estamos yendo en sentido inverso. Veamos.

    Persona 1: No puedo hacer lo que usted me propone.
    Persona 2: ¿Por qué?
    Persona 1: Porque no tengo tiempo.
    Persona 2: ¿Y por qué no tiene tiempo?
    Persona 1: Porque me paso el día trabajando.

    En lugar de estar hablando de mi propuesta, estamos ahora hablando del exceso de trabajo. Y la persona sigue firme en su incapacidad de hacer lo que le pido. Cosa que se evita de manera sencilla con cualquiera de las preguntas alternativas conocidas (me pregunto qué pasaría si usted pudiera, qué podemos hacer para que se pueda, a menos que, etc.).2

    De todas maneras, es justo reconocer que en nuestra cultura, ‘por qué’, tiene buena prensa. Nuestra cultura ensalza a los pensadores, a los que explican las razones de las cosas. Reemplazarlo por ‘cómo’, tal cual sugiere el manual del buen PNLista, equivale a pasarse al bando de los anglosajones, cuya cultura está enamorada de los que hacen, de los procesos. Recuerden al Rey Lear de Shakespeare, portando el cadáver de Cordelia, su amada hija, clamando a los cielos en medio de una tormenta. Su pregunta a los dioses no es “¿Por qué?”, que es la que uno esperaría de cualquier padre que se precie de tal en una tragedia griega u ópera italiana, sino “¡¿Cómo?!”.

    Haz lo que yo digo
    Pasemos ahora al manejo de recursos humanos. Hace poco mantuve una conversación con el vicepresidente de un centro de panaderos. Según él, los problemas en su panadería, y por extensión, en todas las panaderías del país, se acabarán cuando desaparezca la indemnización por despido. De esa manera, dijo él, el personal cuidará más su trabajo, y lo hará mejor. Su creencia está muy difundida. El castigo, y la amenaza de aplicarlo, son los métodos favoritos de la humanidad toda para lograr que otras personas hagan lo que queremos. Y a pesar de su difusión, es cuando menos incierto que el castigo enseñe algo a quien lo recibe, excepto, tal vez, a tener miedo. En los países en que la indemnización por despido no existe, también hay panaderos que se quejan del poco apego al trabajo de su personal.

    Por el otro lado, están las empresas que establecen sistemas de premios e incentivos. Es muy común en las empresas comercializadoras. “Si usted vende 500 cajas de nuestro producto, se gana un viaje”. Los empresarios que manejan este tipo de programas también suelen quejarse, pero, en este caso, de que sus vendedores venden 501 cajas y se van de vacaciones, cuando en realidad se espera que superen la cifra por 100 o 200 unidades.

    Se ha pensado, entonces, que la solución radica en una sana combinación de premios y castigos. La idea es interesante y de ninguna manera novedosa. Un programa de premios y castigos explícito, claro y equitativo es, según el general chino Sun Tzu3, quien actuó en el siglo X de nuestra era, clave para mantener la disciplina de un ejército. Sun Tzu y su continuador Sun Bin también enumeran las calamidades que ocurren cuando un general aplica premios y castigos de manera errática o injusta a sus subordinados.

    El tratado chino estuvo muy de moda, paradójicamente, tanto entre los guerrilleros sudamericanos de los 70 como entre los yuppies4 de los años 80. Entre los guerrilleros, pues se rumoreaba que Mao Tse Tung lo había usado durante la revolución china. Entre los yuppies, se cuenta que Lee Atwater, jefe de campaña de George Bush, tenía una copia del libro en su mesa de luz, y quienes hayan visto la película Wall Street, recordarán que Gordon Gekko, el personaje central5, lo cita con orgullo.

    Sin embargo, existe evidencia que indica que, como premios y castigos se obtienen con posterioridad a la acción, a veces mucho tiempo después, ambos son métodos ineficientes.6

    Refuerzos
    Cuando los “premios y castigos” se obtienen al mismo tiempo en que se realiza la acción, se los llama refuerzos positivos y negativos. Para explicar la diferencia entre un premio y un refuerzo, Karen Pryor7, compara el caso de un actor de cine, que filma una escena varias veces sin obtener más que algún comentario afectuoso, para ser aplaudido o premiado varios meses después, con el de un futbolista que realiza una jugada magistral, y ante el aliento creciente, señala un gol, en el preciso instante en que la tribuna estalla en gritos y aplausos.

    Los refuerzos son mucho más efectivos que los premios/castigos, pues se aplican y obtienen simultáneamente. Por lo tanto, quien aprende el comportamiento obtiene ‘feedback’ de manera instantánea y por lo tanto sabe con precisión con cuál acción se vincula el refuerzo.

    Cuando se aplican refuerzos con anterioridad al comportamiento, se conocen como soborno, extorsión, coerción o tortura. Todos mecanismos muy difundidos desde los orígenes de la humanidad.

    El mecanismo existente en PNL que combina el uso de los refuerzos negativo y positivo de manera sencilla es la técnica conocida como el chasquido8. Se trata de una técnica para reemplazar comportamientos. No conozco, hasta ahora, mecanismo más rápido y efectivo que éste para cuestiones como dejar de comerse las uñas, aprender a colgar el saco al llegar a casa por la noche y para reemplazar toda una serie de “comportamientos parásitos leves”, que a veces tanto molestan.

    Hay otra manera de utilizar el efecto combinado de ambos refuerzos. Es una de las técnicas más sofisticadas de PNL, llamada propulsión. En funcionamiento, se parece a una turbina, un mecanismo que empuja y tira simultáneamente. Para ello, utiliza la repulsión que nos provoca todo aquello que nos disgusta y la atracción que nos produce todo lo que nos gusta. Evitar el disgusto funciona como un expulsor: tiene gran fuerza, pero no indica en qué dirección saldrá uno despedido; ir hacia lo que nos gusta es muy preciso en términos de dirección, pero mucho menos fuerte. Cuando uno consigue vincular ambas cosas, por ejemplo, ‘no hagas eso, haz esto otro en su lugar’, obtiene lo mejor de ambas motivaciones.

    X e Y
    Una de la posturas más conocidas acerca de qué es lo que motiva a las personas es la llamada Teoría X y Teoría Y, postuladas por Douglas McGregor9, que describe dos ideas prototípicas. Para McGregor, la mayor parte de los gerentes se manejaban según la Teoría X, según la cual las personas sienten disgusto por el trabajo de manera inherente, deben ser coercionadas o controladas para que logren los objetivos laborales, y prefieren ser dirigidas. En su lugar, recomendó la Teoría Y: las personas ven a su trabajo como algo natural, tanto como jugar y descansar; se regulan y controlan a sí mismas en marcha hacia el logro de los objetivos con los cuales se han comprometido; aprenden a aceptarlos y buscar hacerse responsables de ellos.

    Podemos ver a simple vista que tanto la X como la Y son generalizaciones demasiado amplias; lo que podríamos llamar recetas. Por lo tanto, ninguna de las dos ha dado resultado por sí sola. En las empresas en que se aplicó la Teoría Y exclusivamente, no todos los empleados respondieron favorablemente.

    Tampoco, vale señalar, da resultado aplicar una sola de esas posturas con una misma persona a lo largo de un tiempo prolongado. Supongamos que asumimos el riesgo de “meter a las personas en cajas”, y decidir que Carlos es una persona X, y por lo tanto hay que ‘tenerle las riendas cortas’, y Daniela, en cambio, es Y, por lo cual hay que dejarla sola. Las personas cambian continuamente, dependiendo de su estado de ánimo, su estado de salud, las condiciones de su medio ambiente, etc., y lo que hoy es válido para Carlos puede resultar serlo mañana para Daniela, y viceversa. En definitiva, ni la postura X ni la Y hacen aumentar la productividad de un grupo por sí solas.

    La segunda postura más conocida es la de Frederick Herzberg10, quien hace una lista de factores motivadores, cuya presencia incrementa la satisfacción con el trabajo, y otra de factores de higiene, cuya ausencia la disminuye.

    Factores motivadores

    Factores higiénicos

    • Logros

  • Supervisión

  • Reconocimiento

  • Política de la empresa

  • El trabajo en sí

  • Condiciones de trabajo

  • Responsabilidad

  • Salario

  • Progreso

  • Relación con los pares

  • Crecimiento

  • Seguridad

  • El modelo identifica criterios o valores que las personas buscan en su trabajo. No explica, sin embargo, si absolutamente todas las personas buscan la presencia de estas doce condiciones; si la cantidad varía; en qué orden las desean; y lo que es más importante desde el punto de vista de la PNL, cómo determinar cuál de las doce condiciones es prioritaria para cada persona. Como era de esperarse, los estudios demostraron que absolutamente todos los factores, dependiendo de las personas, podían ser considerados motivadores o no, higiénicos o no. Para algunas personas el logro era higiénico (su ausencia disminuye la satisfacción); para otras, la seguridad es factor motivador (su presencia aumenta la motivación).

    Inclusive, para mi gusto personal, con 12 criterios este modelo es demasiado complicado. Si tomamos en cuenta que la capacidad de procesamiento consciente de los humanos es de 7 ± 2 ítems de información simultánea11, prefiero todos aquellos modelos que tengan menos de 5 ítems a considerar. En lo posible, de tres para abajo.

    Por lo tanto, estamos de nuevo donde comenzamos. Tal cual observa el especialista en recursos humanos Michael Nash12, las dos teorías más conocidas acerca de la motivación del personal son erróneas.

    Foco
    Pero a no desesperar. PNL al rescate. Recuerde que si bien cada persona tiene su propia combinación de patrones de lenguaje y comportamiento, y que éstos varían de acuerdo a cada situación, se los puede detectar y utilizar conociendo su forma y tendencias más usuales. El patrón que guía la motivación básica de una persona es un sencillo metaprograma (como dijimos, una costumbre mental) que el antropólogo y PNLista Rodger Bailey llama foco.

    El patrón foco de Bailey coincide aproximadamente con el ‘ir hacia / alejarse de’, cuya descripción está bastante difundida en el mundo de la PNL. El tema es bastante sencillo y desde el Buda para aquí ha sido descripto de variadas maneras. Hay dos cosas principales que buscan los seres humanos: evitar el dolor y tener placer. Tratamos, por un lado, de alejarnos de, o evitar, las cosas que no nos gustan, y por el otro, de ir hacia, u obtener, las cosas que nos gustan. Aunque, de acuerdo a la situación, uno de los dos aspectos puede volverse prioritario y anular al otro. Incluso, algunas personas acostumbran prestar atención a una de las dos la mayor parte del tiempo.

    Bailey agrega a esto que cuando las personas funcionan en ‘ir hacia’, tienen foco alto, es decir que enfocan en metas y mantienen constante la motivación mientras se dirigen a ellas. Este patrón es ideal para vendedores externos y líderes de proyecto.

    El caso inverso, foco bajo, indicaría que la persona, en lugar de enfocar en metas, percibiría en primer lugar los problemas, los riesgos, los obstáculos, y se verá motivada a evitarlos, o al menos a señalarlos. Este patrón es indispensable para auditores y para quienes trabajan en control de calidad.
    Para saber si la persona está con foco alto, sólo hay que prestar atención a su lenguaje verbal y no-verbal. Por ejemplo, una persona con foco alto se verá atraída hacia el agua mineral sin gas por su pureza y frescura, y una con foco bajo, por su carencia de sustancias nocivas y porque alivia el calor. Lo mismo, en el mismo envase, pero en dos paquetes verbales distintos.

    Los días en que andamos por la vida viendo sólo lo que anda mal o causa problemas, y nos ponemos criticones, tenemos foco bajo. En cambio, cuando sólo podemos pensar en conseguir eso que tanto queremos, andamos con foco alto.

    Necesidades
    Otra tendencia principal en la bibliografía es hablar de que la motivación está relacionada con las necesidades de las personas. En Motivation and Personality (1954), el psicólogo norteamericano Abe Maslow presentó un modelo piramidal. Según éste, las personas tienen una escala de necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales (pertenencia), estima (destacarse), y auto – actualización (en la bibliografía en español suele presentarse éste último como trascendencia). Las necesidades que están en primer lugar están en la base de la pirámide: deben ser atendidas para que las personas presten atención a las siguientes. Por lo tanto, si una persona no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas (alimentarse, dormir) sería incapaz de considerar necesidades de estima.

    El modelo tuvo, y aún tiene, gran influencia. Quienes conozcan el modelo de niveles lógicos de Robert Dilts reconocerán la forma piramidal y la estratificación. Es justo destacar que Dilts también derivó su modelo de Gregory Bateson, quien tuvo mucho que ver en los comienzos de la PNL.

    Nuevamente, cuando el modelo de Maslow se llevó a la práctica, falló. No hay dos personas iguales (ni siquiera mis amigos, los gemelos Caruso), y si bien podría aceptarse en general, no da resultado a nivel individual. Por otra parte, aún en grupos humanos en que existen grandes privaciones de orden fisiológico, subsisten necesidades que Maslow colocó por encima. Tampoco explica casos como el de Mahatma Gandhi y otros ascetas.

    El modelo de necesidades más usado y aceptado es el desarrollado en 1961 por David McClelland13 en The Achieving Society, un modelo más sencillo y flexible. Para él, las personas tienen tres necesidades básicas: poder, afiliación, y logro. Las personas buscan, en sus actividades, satisfacer uno de esos tres ‘criterios’ o ‘valores’.

    Lo que motiva a las personas con necesidad de poder es el deseo de controlar, a los demás, los recursos, su medio ambiente; buscan obtener influencias y suelen ser competitivos. Las de afiliación, en cambio, desean compañerismo y la amistad, se preocupan por los sentimientos de los demás y suelen ser cooperativos. Las de logro, por último, gustan obtener metas tangibles; suelen hacerse responsables de sus resultados y tener dificultades para trabajar en equipo.

    El modelo es muy usado hoy en día por muchos PNListas, con los siguientes ajustes:

  • En lugar de ubicar a las personas exclusivamente en uno de los tres grupos, considerar que todos tenemos, potencialmente, los tres tipos de motivación, y exhibimos al menos uno de ellos en distintos contextos.
  • Estudiar las interacciones entre las distintas personas según sus distintas motivaciones, y optimizarlas para obtener un buen rendimiento del grupo, a través del conocimiento del tipo de patrones de lenguaje verbal y no verbal asociados a cada tipo de motivación.

    Este modelo es uno de mis favoritos por tres motivos: es sencillo, es fácil de comunicar y aplicar, y aunque parezca mentira es el único que toma en cuenta la voluntad de dominio, que tanto ha sido discutida por los psicólogos en relación con el comportamiento humano.

    Expectativas y metas
    Las dos posturas restantes que discutiremos tienen que ver con las expectativas y las metas. Victor Vroom14 dice que un individuo actuará de una manera determinada, basándose en la expectativa de que el acto será seguido por un cierto resultado y en la atracción que ese resultado ejerza sobre el individuo. El individuo tomará en cuenta, entonces, el esfuerzo, la recompensa y lo atractivo de esa recompensa.

    La idea de que las expectativas de las personas influyen su comportamiento es también muy difundida y tiene gran aceptación en varios campos. Los estudios realizados con escolares sobre el llamado efecto Pigmalión son una prueba de esta influencia. Se le pidió a un grupo de docentes que enseñasen el mismo material a dos grupos de niños, uno conformado por niños de alto coeficiente intelectual (CI) y otro de CI normal. Al evaluar el aprendizaje, el primer grupo tuvo mejores calificaciones que el segundo. La composición de los grupos, sin embargo, era la misma. La expectativa de los docentes acerca del rendimiento de los alumnos afectó la manera de comunicarse con cada grupo e influyó en los resultados.

    En los años 80, los ‘nuevos macroeconomistas clásicos’ solían hablar de las ‘expectativas racionales’
    (ratex, rational expectations). Según ellos, si el público, que así nos llaman a nosotros, tiene la expectativa de una recesión en el futuro, se previene reduciendo su nivel de gasto, ahorrando. Y una disminución generalizada en el nivel de consumo equivale, oh sorpresa, a una recesión. Por lo tanto, las expectativas del público, al determinar su comportamiento, determinan el comportamiento de la economía.15

    Verificar cuáles son las expectativas de los gerentes respecto del rendimiento de su personal resulta, entonces, interesante. En muchos casos, ellas tendrán gran influencia en el desempeño de la empresa. La razón es sencilla. Las creencias que tenemos acerca de las personas influyen en el estilo de comunicación que utilizamos. Tratamos a alguien como si fuera un genio, e inconscientemente le damos permiso para comportarse como tal. Ello de ninguna manera implica que con eso sólo produciremos genios a troche y moche. Sólo expresa que no impediremos que aparezcan comportamientos geniales en otras personas.

    Milton Erickson decía que sus pacientes realizaban las complicadas tareas que él les encomendaba (sentarse encima de sus hijos, subir una montaña, orinar su cama parado en el colchón, dormirse sólo del cuello para abajo, etc.) ‘porque yo espero que lo hagan’. Y si el maestro lo dice…

    Por último, lo primero. Las metas no son buenas tan sólo para las personas con motivación de logro. Muchos psicólogos están de acuerdo en que son saludables para cualquiera. Incluso, se suele considerar que tener metas es una de las claves de la cura de la depresión. Otras son: orientación externa, conciencia del paso del tiempo hacia el futuro y ponerse físicamente en movimiento, y el tener metas muchas veces dispara todas las demás.

    La Teoría de la Fijación de Metas es reclamada por varios autores, pero de tan trillada los más justo es adscribirla al viejo y querido sentido común. Michael Nash16 recomienda que sean concretas y difíciles. Las metas específicas, dice, mejoran el rendimiento, y las metas difíciles, cuando son aceptadas, producen resultados superiores a las metas sencillas.

    Sin embargo, opino, especular con que las personas, aún si no consiguen la meta difícil, producen resultados que superan a la meta sencilla, tiene sus riesgos. El gerente puede quedar satisfecho con los resultados una y otra vez, pero el empleado puede acostumbrarse a nunca obtener las metas, y con ello perder motivación. Y lo que es peor, perder confianza en sí mismo y en su jefe. La clave, según Karen Pryor17, que es una bióloga experta en el entrenamiento de animales, es mantener las metas a alcanzar dentro del rango de lo posible para el sujeto, e incrementarlas de manera que éste siempre tenga una oportunidad realista de ganarse el refuerzo positivo.

    Refuerzos (II)
    En Uruguay, mi país natal, un refuerzo (de jamón y queso, por ejemplo) es el equivalente de un bocadillo en España. El viejo y querido invento de Lord Sandwich para poder cenar sin tener que abandonar la mesa de apuestas. Estos refuerzos son siempre, claramente, sabrosos y positivos, y comida favorita de enormes cantidades de niños y niñas en todas partes del planeta.

    Una de las tareas más importantes que realizan los niños es aprender a hablar, y el proceso por el cual lo hacen se conoce técnicamente como adquisición del lenguaje. Stephen Pinker18 señala una cuestión interesante: lo hacen con absoluta carencia de refuerzos negativos. Nuestras mamás y nuestros papás, para no hablar de abuelos, abuelas, tíos, tías, etc., estallan de júbilo al oírnos decir algo que vagamente se parezca a má – má, y nos repiten con grandes sonrisas las palabras que quieren que aprendamos, pero jamás de los jamases se enojan si erramos al vocalizar.

    Por supuesto, todo cambia cuando pasamos del jardín de infantes a la escuela primaria. Allí empiezan a aparecer los viejos métodos: somos X o Y; quien esté de moda dice que hay que poner límites; rompimos el jarrón de la abué… laaaayyyyyy!!!!!

    Está suficientemente demostrado que no sólo los humanos, sino animales considerados ‘sin inteligencia’ como pulpos y gallinas pueden aprender comportamientos nuevos usando exclusivamente refuerzos positivos. Con esto no quiero decir que el refuerzo negativo sea inútil sino que es hora de abandonarlo como método preponderante en la enseñanza y la administración de empresas. Y si ello significa que quienes estamos en el campo de la enseñanza y la capacitación tenemos que aprender todo de nuevo, bienvenido sea. Pero que me lo enseñen con refuerzo positivo, por favor. Soy muy sensible.

    Notas
    1 Para una descripción más detallada de la respuesta polar, que no tiene nada que ver con esos lugares fríos situados en los extremos del mundo, véase La respuesta polar, y cómo (no) provocarla, por este mismo autor.
    2 En el ejemplo, preguntar por qué tiene otra desventaja: arroja dudas sobre las opiniones de la persona que nos dijo que no puede, lo cual puede llevar a una ruptura del rapport.
    3 El Arte de la Guerra
    4 La palabra yuppie (pronúnciase “iápi”) es el acrónimo de Young Urban Professional (Joven Profesional Urbano) y describe a universitarios jóvenes y ambiciosos que ganan, y gastan, fortunas. Tuvieron su auge durante las dos presidencias de Ronald Reagan y su capital fue New York.
    5 La película de Oliver Stone relata la historia del guru de la Bolsa Ivan Boesky, inventor de los ‘bonos basura’, más tarde encarcelado por obtener información de manera ilegal.
    6 Una curiosa combinación del premio y castigo es el chiste que solía contarse hace algunos años, acerca de un programa de incentivos soviético: “primer premio, una semana en Moscú; segundo premio, dos semanas en Moscú”.
    7 Don’t Shoot the Dog, The New Art of Teaching and Training, 1984
    8 El nombre original en inglés de esta técnica es ‘Swish’, por lo cual yo prefiero llamarla ‘La Ráfaga’.
    9 The Human Side of Enterprise, 1960
    10 Work and the Nature of Man, 1966
    11 George Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information, 1956
    12 Cómo incrementar la productividad del recurso humano (Making People Productive), 1985
    13 No confundir, como hice yo, con el actor David MacCallum, quien interpretaba al siempre adusto Ilya Kuriaki en El Agente de CIPOL. Meo Furcio.
    14 Work and Motivation, 1964
    15 La idea no tuvo mucho éxito, entre otras cosas, porque la conclusión sencilla es que los economistas no son necesarios.
    16 op. cit., 1985
    17 op. cit., 1984
    18 The Language Instinct

    Otros artículos del autor

  • Uso de cookies

    Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

    ACEPTAR
    Aviso de cookies