La resistencia al cambio

Foto: Nacho(Licensed Under Creative Commons)

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Por José V. Losada

La resistencia al cambio se ha visto como el conjunto de fuerzas y factores que se desencadenan ante cualquier variación que ocurre en un sistema, y cuyo propósito es mantener el status quo y garantizar la estabilidad de ese sistema, sea éste un individuo, una organización o una sociedad. Pareciera que, tal como ocurre en el cuerpo humano cuando se activan mecanismos inmunológicos para rechazar la invasión de un agente extraño, todo proceso de cambio o transformación genera de inmediato resistencia en los sistemas y organismos que se ven afectados. De modo que no hay cambio que no esté acompañado por respuestas activas o pasivas de oposición, las cuales, por supuesto, variarán en cuanto a intensidad, magnitud y manifestaciones. Por eso puede decirse con propiedad que la resistencia es la más frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente. Esta idea la resume el biólogo chileno Humberto Maturana (citado por Senge, 1999) en la frase “todo movimiento está siendo inhibido mientras ocurre” o, como sostiene el mismo Senge, todo crecimiento en la naturaleza lleva consigo procesos que lo limitan. Esto recuerda también un postulado del pensamiento sistémico, según el cual en todo sistema hay tendencias a cambiar (“morfogénesis”) y a permanecer igual (“morfostasis”).

Combate frontal

Sin embargo, este hecho “natural” genera muchas veces en medios organizacionales un esquema de pensamiento según el cual la resistencia y el cambio son fenómenos incompatibles o enemigos irreconciliables. Se afirma con frecuencia que a los seres humanos no les gusta cambiar, que dedican sus vidas a resistir el cambio y que a los gerentes, específicamente, les asusta cualquier transformación. Se tiende a percibir la resistencia como el más importante obstáculo que encuentra el cambio y, por lo tanto, como el adversario a enfrentar. La aparición de la más mínima expresión de resistencia es vista como señal de alarma para empuñar las armas y combatirla frontalmente y el manejo de la resistencia al cambio es entendido, entonces, como una pugnaz batalla de fuerzas en franca confrontación.

En tal sentido, este tema pareciera estar exigiendo revisión o reelaboración. Ciertos conceptos de la PNL, así como algunas de las ideas expuestas por Peter Senge en su libro The dance of change (Senge et al., 1999), pueden servir de plataforma para una consideración diferente del problema. Ese autor sugiere que las iniciativas de cambio en las organizaciones prestan escasa atención y manifiestan poca comprensión de una dinámica, en la cual los procesos positivos de crecimiento coexisten con las fuerzas limitantes. Para él, es imprescindible comprender y lidiar tanto con las fuerzas promotoras del cambio como con los retos implícitos en los factores que bloquean el proceso, tales como la resistencia. A este inevitable interjuego de procesos estimulantes del desarrollo y procesos limitantes es a lo que Senge denomina “la danza del cambio”.

Esta dinámica tiene su propio ciclo vital, que es más biológico que mecánico, y cuya comprensión, siguiendo a Senge, requiere que los líderes empiecen a pensar “menos como gerentes y más como biólogos”.

Reconsideración

Un enfoque menos confrontativo para el manejo de la resistencia empezaría por reconocer la resistencia, comprender sus raíces o causas, “escuchar” los mensajes que emite y apreciarla como una oportunidad de retroalimentación útil y de valioso aprendizaje para el proceso mismo de cambio. Una visión como ésta significa un abordaje más fluído, que recuerda de alguna manera la filosofía propia de las artes marciales orientales, en las cuales siempre se busca aceptar y usar la respuesta, sin intentar confrontarla, retenerla o removerla: nunca luchar contra la energía que alguien o algo ofrece, sino tomarla y saber utilizarla. Es decir, la estrategia de confrontación es reemplazada por la posibilidad de “acompasar” la resistencia, navegar temporalmente en sus mismas aguas, aprovechar su propia energía y llegar a hacer de ella un potencial “aliado” para la transformación. Esta manera natural de proceder le resulta familiar a aquellos líderes de programas de cambio que hoy practican artes marciales tales como el aikido o el judo, que procuran trabajar “con la naturaleza y no contra ella” (Senge et al., 1999).

Una consideración diferente de la resistencia al cambio reconoce entonces que cuando una persona, un grupo o una organización muestran conductas o actitudes resistentes, éstas son indicios de que la resistencia ofrece a quienes la viven ciertas ventajas o ganancias, que les resultan más atractivas que lo que el cambio puede proporcionar. Es decir, en cierto momento, la resistencia puede ser percibida, consciente o inconscientemente, por la entidad que la vive -una persona, un equipo o una organización- como una opción más ventajosa ante la riesgosa incertidumbre que el cambio parece ofrecer: le garantiza estabilidad, seguridad, comodidad, sentido de control sobre el ambiente, contribuye a mantener el balance o equilibrio del sistema y hasta le comunica muchas veces un sentido de esperanza. De hecho, Senge (1991) plantea en La quinta disciplina que cada vez que hay resistencia al cambio hay también procesos ocultos de balance. En otras palabras, la resistencia parece ser importante para la “economía” de ese sistema, ya que sirve a un determinado propósito útil y no es simplemente nociva o perjudicial. No resulta extraño, entonces, que el sistema perciba la resistencia como una “solución de compromiso” y se aferre subjetivamente a ella, aun cuando comprenda en forma racional la necesidad y los beneficios del cambio.

Esto recuerda el concepto psicodinámico de la “ganancia secundaria” y el principio de la “intención positiva”. Según el primero, el sujeto a menudo obtiene ciertas ventajas o “ganancias” del problema que lo aflige, por lo cual habría que buscar la “función” que ese problema o síntoma cumple en un momento dado. Esta forma de pensar cambia el enfoque: de la búsqueda de orígenes mediante la pregunta “¿por qué?” a la identificación del propósito específico a través de la pregunta “¿para qué?”. El segundo (“intención positiva”) sostiene que toda conducta, por extraña y disfuncional que parezca, tiene una “buena intención” y está tratando de hacer algo positivo por la persona, aun cuando ésta lo ignore. Lo que sucede generalmente es que esa “intención” puede ser muy diferente de la conducta que resulta, o sea, de su “expresión”, por lo cual es conveniente distinguir la conducta de la intención, buscando mantener la intención, pero cambiando el comportamiento mediante el cual ella se expresa. En el caso concreto de la resistencia al cambio, inquirir para qué está presente la resistencia en la vida de la persona, del equipo de trabajo o de la organización, es decir, qué propósitos tiene, cuál es su intención positiva, qué funciones ejerce y qué está tratando de hacer por el sistema, puede resultar más útil que preguntar por qué ese sistema está resistiendo el cambio.

En efecto, el psicólogo norteamericano Robert Dilts, uno de los más serios investigadores y teóricos en Programación Neuro-Lingüística, en su libro Visionary leadership skills (1996), se refiere al principio de la “intención positiva” como una noción útil para manejar la resistencia al cambio, partiendo de que cuando ésta surge tiene realmente alguna intención o algún propósito subyacente, generalmente de provecho para el individuo. Ello implica que para lidiar con la resistencia, tales intenciones o propósitos deben ser investigados, identificados y dirigidos en cierta manera para poder separar los aspectos negativos que tiene la conducta de resistencia de la intención positiva subyacente a ella. Una vez hecho esto, puede ofrecerse a la persona, al equipo o a la organización resistente otras opciones o alternativas de conducta, más funcionales y efectivas, para el logro de aquella intención positiva.

Alianzas

Las ideas de otro psicólogo, presentadas hace ya cierto tiempo (Pedersen, 1977), también pueden servir para una resignificación del proceso de resistencia al cambio. Este autor concibe un “modelo triádico” para describir el proceso de asesoramiento psicológico. Su modelo imagina el proceso de asesoramiento, no como una mera relación diádica entre el asesor profesional y su cliente, sino como una dinámica interacción a tres vías entre 1) ese asesor -promotor del cambio-, 2) el cliente o sujeto y, además, 3) el “problema”, tal como es percibido por el cliente. En esa dinámica, el problema es un ente concreto que está cambiando constantemente. Es visto como “bueno” y como “malo”, de allí su carácter dilemático: no sólo representa una amenaza para el sujeto sino que también tiene connotaciones recompensantes para él. Un asesoramiento efectivo sería aquel en el cual se establece una alianza o coalición sinérgica entre el asesor y su cliente con el fin de enfrentar el problema y aislarlo, mientras que el asesoramiento inefectivo sería el que resulta de una alianza entre el cliente y su problema, con el consiguiente aislamiento del asesor.

Estos planteamientos anteriores pueden relacionarse con el fenómeno de la resistencia al cambio, para hacerlo más comprensible y manejable. De manera esquemática, por ejemplo, podría comenzarse por concebir todo proceso de transformación o cambio como una dinámica y compleja interacción triádica, en la cual participan el cambio, la entidad afectada y la resistencia. En esta interacción, la resistencia es un agente muy activo, con una personalidad muy definida, con mucho poder y con gran capacidad de “seducción”. De tal modo que cuando una persona, un equipo de trabajo o una organización se encuentran ante un proceso de transformación o cambio, la resistencia empieza de inmediato a actuar, buscando descalificar el cambio, resaltando sus riesgos y amenazas y destacando al mismo tiempo las ventajas y los atractivos del hecho de permanecer igual, del status quo, es decir, de la situación a cambiar. Ante la entidad que va a ser afectada por el cambio -individuo, equipo, organización- se abre entonces un proceso de duda e incertidumbre en el cual juegan un rol importante la consideración de los logros o conquistas que la actual situación le ofrece -probablemente estabilidad, comodidad, y certeza, por lo menos- y un análisis de las pérdidas subjetivas y de los riesgos asociados al cambio. Si ante estos dilemas, el cambio muestra argumentos más poderosos, atractivos, coherentes, sólidos y veraces que lo hagan aparecer como una opción más válida y viable, no es extraño que la entidad afectada se incline hacia él, lo prefiera y establezca una coalición o alianza con ese cambio, que implique la posibilidad de neutralizar o aislar el efecto de la resistencia. Esta sería la expresión de un proceso de cambio efectivo, que probablemente tenga éxito.

Pero si la resistencia afina su seducción y presenta ante la entidad afectada por el cambio argumentos aún más fuertes, atractivos, coherentes, sólidos y veraces, no cabe duda que puede tornarse más convincente que el cambio, y entonces la alianza sería establecida con ella, quedando el cambio neutralizado o aislado. Aquí, la situación vigente es más atractiva que el cambio y por eso la resistencia prevalece. Esa sería la imagen de un proceso de transformación inefectivo y vulnerable frente a la fuerza de la resistencia. Ambas situaciones, por supuesto, son reversibles y pueden cambiar dinámicamente en cualquier momento, dependiendo de la solidez argumental y el poder de convicción que las partes en conflicto desplieguen a lo largo del tiempo.

Esta última coalición, entre la entidad afectada y la resistencia, representa un interesante reto para el cambio. En efecto, si el proceso de cambio conoce, escucha y atiende las razones y argumentos de la resistencia puede utilizarlos como fuente de retroalimentación para llevar a cabo reajustes en sí mismo y hacerse más atractivo que la resistencia. En ese sentido, la resistencia puede ser vista como una oportunidad de aprendizaje para la transformación. En consecuencia, el cambio puede variar entonces su propia estrategia para hacerla más efectiva en el logro de los resultados perseguidos. Así, el “cambio del cambio” implica precisamente la capacidad de aplicar fluída y flexiblemente en sí mismo esos aprendizajes extraídos de la resistencia para desarrollar una más fuerte alianza con quienes se verán favorecidos por el proceso.

Conclusión

En suma, hoy día, cuando hay consenso en colectividades y organizaciones en que no reconocer y no lidiar con la resistencia al cambio en forma constructiva puede tener consecuencias muy negativas a largo alcance, una resignificación o reconsideración de esa resistencia supone entonces concebirla no necesariamente como el brutal enemigo a combatir, sino como una fuente de información valiosa y de aprendizajes útiles para el proceso mismo de transformación. Este enfoque no supone en absoluto la adopción de una actitud de complacencia ante las fuerzas resistentes al cambio. Exige más bien que los promotores y líderes de cualquier transformación o cambio, en lugar de presionar cada vez más fuerte para luchar contra la resistencia, desarrollen en sus propios modelos mentales la versatilidad necesaria para identificar y distinguir las características de la resistencia, para saber escucharla y “danzar” con ella, usando sabiamente toda la energía que ella brinda.

R e f e r e n c i a s
DILTS, R. (1996). Visionary leadership skills. Capitola, Calif. (USA). Meta Publications.
PEDERSEN, P. B. (1977). “The triad model of cross-cultural counselor training”. Personnel and Guidance Journal. October 1977, 94-100.
SENGE, P. (1991). La quinta disciplina. Buenos Aires: Edit. Granica.
SENGE, P., KLEINER, A., ROBERTS, CH., BOSS, R. ROTH, G & SMITH, B. (1999): The dance of change. New York: Current Doubleday.

Nuevos enfoques en educacion

Varios autores – Nuevos enfoques en educación

Podemos utilizar una analogía para explicar la forma en que podemos aumentar nuestros estilos de aprendizaje. Cuando vamos a pescar no se nos ocurre ir con un sólo anzuelo, seria absurdo algo así, porque si lo perdiéramos estaríamos desperdiciando todo el día. Igualmente, si fuéramos con un sólo anzuelo tampoco podríamos pescar diferentes tipos de peces, ya que hay distintos anzuelos apropiados para cada tipo de pescado. Tendremos más posibilidades de éxito cuantos más tipos de anzuelos llevemos en nuestra bolsa. Esto, que es algo evidente para ir a pescar, parece que no lo es tanto para bastantes estudiantes a la hora de ponerse a utilizar sus estilos de aprendizaje.
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