El Arte de Persuadir. Segunda Parte

Foto: Phil Snyder(Licensed Under Creative Commons)

Foto: Phil Snyder(Licensed Under Creative Commons)

Por Sandra Díaz y Luis Antonio Marín

Primero incorporamos el concepto de aceptación invitando a los participantes a que identificaran si esta necesidad, tan importante, ni siquiera estaba siendo atendida en su círculo más cercano de relaciones – En las relaciones con sus parejas e hijos. Cuando esto era evidente para ellos, les invitábamos a darse cuenta de que seguramente la mayoría de sus problemas, ya fuera con sus subordinados, compañeros o con sus propios jefes, tenía que ver con este mismo principio y se debía a que la otra persona no se sentía aceptada.

Primera Parte

Como dijimos anteriormente, esta idea no es nueva. De hecho, en un contexto organizacional, ya había sido planteada por Kenneth Blanchard y Spencer Johnson en su libro “The one minute Manager” ( Blanchard, Kenneth & Johnson, Spencer, “The one minute Manager”.- Berkley Books, 1983) De hecho, Nosotros adaptamos esas valiosas recomendaciones para manejar las relaciones interpersonales y las incorporamos dentro de nuestros talleres.

Al enfrentar los problemas interrelaciónales que nos referían nuestros clientes, problemas que con anterioridad y muy frecuentemente se habían tratado de resolver con mayor capacitación – aunque no fuera necesaria; con programas de motivación – que resultaban totalmente desmotivantes; o con el despido de la persona – cuando todo lo demás fallaba; nos propusimos ofrecer una alternativa diferente para dar solución a la falta de compromiso de su personal.

Nos planteamos una serie de preguntas. La primera pregunta era:

¿En realidad la causa de los principales problemas dentro de una organización era que las personas no se sentían aceptadas?

¿Cómo podemos incorporar este concepto a las relaciones organizacionales sin afectar el desempeño diario?

¿Cómo transmitir esta idea a nuestros clientes sin ser vistos como vendedores de “cursos de la felicidad” que no sirven para nada y que no están orientados hacia la competitividad?

Para resolver todas estas cuestiones nos sentamos a desarrollar un taller que permitiera resolver la razón de fondo – “¿Qué es lo que es necesario para que una persona quiera hacer su trabajo?” a partir de esta idea generamos el primer taller, hace ya varios años, y hemos tenido la oportunidad de probarlo repetidas veces, con excelentes resultados.

¿Cómo lo hacemos? Trabajamos con personas que ocupan el primer nivel de supervisión, donde se generan la mayoría de los conflictos que acaban afectando la productividad. Pero el programa no acaba ahí. En la mayoría de los casos procuramos abarcar todos los niveles de la organización, desde el nivel gerencial más alto hasta el nivel operador.

El proceso inicia con un taller en el cual manejamos los elementos básicos de las competencias emocionales, definidas por Daniel Goleman. (Goleman, Daniel, Emotional intelligence: New York: Bantam Books, 1995) Después de que nos aseguramos que todos los participantes manejan los elementos básicos –el lenguaje común – desarrollamos una dinámica que los sensibiliza y propicia que se den cuenta del efecto que tiene la necesidad de aceptación en las relaciones de su primer círculo –el círculo familiar.

Siempre empezamos por sensibilizar y revisar las relaciones con la familia. Primero, por que hemos notado que en la mayoría de los casos el dedicarle muchas horas al trabajo genera inconformidades en la familia que, como hemos visto, se traducen en no sentir aceptación. En segundo lugar, de esta manera, al propiciar que los participantes reconozcan que hasta en su familia, por momentos, se presenta esta problemática, nos ayuda a evitar la resistencia normal asociada a las relaciones de trabajo, que con mucha frecuencia están cargadas de alta emotividad.

Una vez que los hemos llevado a ese nivel de darse cuenta, a través de la “tarea” que les dejamos para practicar en casa, y después de que al día siguiente revisamos su involucramiento con este concepto, inicia el trabajo hacia dentro de la organización.

Este proceso continua con una serie de dinámicas basada en los principios planteados por Blanchard y Johnson en “The one minute Manager” 2, resaltando el hecho de que en la mayoría de los casos, al corregir o regañar a un subordinado, la persona interpreta ese regaño cómo un acto de no aceptación personal.

Durante todo el taller, revisamos los ejemplos de la manera en que los subordinados “se la cobran” al jefe cuando sienten que no son aceptados. En algunos casos los ejemplos los aportamos nosotros, provenientes de la infinidad de anécdotas que los talleres anteriores nos han proveído, pero en la mayoría de los casos surgen de incidentes reales, experiencias vividas en carne propia por los participantes, y que ahora revisamos bajo este nuevo enfoque.

Este hecho refuerza la idea de que cuando un subordinado siente que no es aceptado empieza a generar acciones que van desde la franca rebeldía hasta el sabotaje pasivo, disfrazado de cumplimiento. En este momento, continuamos eliminando las resistencias naturales que el jefe pueda tener hacia su subordinado y que le ha llevado a contemplar como única solución el despido. Aquí le volvemos a reforzar la idea puntual: – “En todo conflicto entre personas, Tú tienes una parte, y si quieres, puedes ser parte de la solución”

Normalmente a estas alturas, la mayoría de los participantes ya están considerando cual ha sido su parte. Es fácil, casi todos ellos han recordado algún momento en el que uno de sus subordinados “se las ha cobrado”. De esta manera están más receptivos a revisar una nueva manera de corregir a sus subordinados, “regañando” el comportamiento, pero reafirmando a la persona. Para ello, nosotros enfatizamos que el punto más importante es terminar una retroalimentación negativa, con una reafirmación a la persona y – lo más importante de todo – con un contacto físico respetuoso.

No falta en este momento quien todavía sostenga que él siempre ha tratado justamente a sus subordinados. Por ello, el programa continúa con otras dinámicas que demuestran las maneras en que “sin querer”, evitando el contacto físico, evitando mirar a los ojos, o simplemente saludando al subordinado de manera diferente que a los demás, se puede interpretar que no se acepta a la persona.

Al final del segundo día invitamos a los participantes a realizar una segunda “Tarea”: La tarea consiste en asegurarse de sorprender a uno de sus subordinados, realizando una tarea de manera adecuada y retroalimentarlo usando las técnicas revisadas en el taller. Les pedimos que se aseguren de que haya un contacto físico que le demuestre a la persona que no “no tienen nada en lo personal contra él”

Les recordamos que esta tarea es voluntaria, pero que al inicio del tercer día la revisaremos. Las respuestas aceptadas son: “Sí la hice y pasó esto…” o “Todavía no la he querido hacer”. Les aseguramos que no aceptaremos respuestas como: “No tuve tiempo”, “No encontré un buen momento” etc. La tarea es “Si quieren hacerla”. De esta manera propiciamos la toma de responsabilidad.

Arrancamos el tercer día del taller revisando si continúan los cambios en su casa. En particular les preguntamos a las personas que el día anterior no se animaron a hacer la primera tarea. En seguida revisamos la tarea realizada frente al subordinado.

El efecto de esta revisión delante de todo el grupo se magnifica cuando los participantes comparten que después de realizar la “tarea”, en la que se aseguraron de tener un contacto físico respetuoso con la persona, su subordinado, “de pura casualidad” realizó de mejor manera su trabajo, realizó alguna tarea sin que se la pidieran, o de alguna otra manera ayudó a su jefe –no por que se le obligara, sino simplemente por que quiso.

La cara de sorpresa con la que nos relatan estos incidentes es muy gratificante y su efecto en los participantes que todavía no “quisieron” hacer su tarea, es que les incita a quererla hacer. El efecto es todavía mayor cuando uno de los participantes conocido por su “mano dura” nos relata como uno de sus subordinados, ese día, “de pura casualidad”, produjo un número de piezas que nunca antes había logrado, o realizó su trabajo sin defectos.

Aunque este taller, en un principio estaba orientado hacia las relaciones con los subordinados, en casi todos los casos, nos encontramos, que las personas manifestaban que los verdaderos problemas los



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tenían con sus propios jefes. Por ello es que siempre planteamos llevar estos talleres a todos los niveles, iniciando por la cúspide de la pirámide organizacional. Como respuesta a esta problemática, también lo resolvimos de manera práctica.

Durante el tercer día del taller, incorporamos dinámicas y nos concentramos en que el participante entienda que el concepto de aceptación también le ha afectado en su propio rol como subordinado.

Con el nivel de sensibilización que han adquirido hasta este momento los participantes, simplemente les preguntamos: “¿Si traemos aquí a tu jefe y le preguntamos si tú eres la persona que más le ayudas, qué crees que nos diga?”

No es de sorprender que más de tres cuartas partes de los participantes nos contesten que su propio jefe contestaría que no. Por ello les planteamos la idea que también su jefe “se las está cobrando”.

Las dinámicas y ejercicios de esta tercera fase están orientadas a que los participantes identifiquen los comportamientos que han venido realizando hasta la fecha, y que han hecho que su jefe “no crea que ellos son la persona que más le ayuda”.

Para reforzar este punto, sobre todos con aquellos que todavía tienen altos niveles de resistencia hacia su jefe, les explicamos cuales son los criterios en los que se basa el proceso para una promoción, en todas, o casi todas, las empresas.

Primero les preguntamos: “¿Saben ustedes cual es el criterio para dar una promoción?”. “Si nos dicen experiencia, no”; “Si creen que es el nivel de conocimientos, tampoco”; “Antigüedad, menos”; “Y desde luego que tampoco es el cociente de inteligencia”.

Les aclaramos cual es el criterio para dar una promoción –“la promoción siempre se le dará a quien el jefe cree que es la persona que más le ayuda”

Estos ejercicios son muy efectivos, sobre todo, con las personas que han trabajado muchos años con grandes resentimientos por que creen que ellos se merecían una promoción y se les ha negado. Resulta que cuando llegan al taller vienen pensando que su jefe tiene algo contra ellos, pero cuando se permiten ver que ellos también han tenido su parte, resulta una buena reflexión.

No todos quieren hacer algo. En muchos casos, algunas personas, a pesar de que se dan cuenta de que su comportamiento les sigue afectando, no quieren hacer nada diferente. O como nosotros decimos: “Se la quieren seguir cobrando a su jefe”.

Pero, en numerosos casos, hemos visto a muchas personas que deciden cambiar y empezar a hacer que su jefe crea que ellos son la persona que más le ayuda. En eso casos, con gran satisfacción hemos visto como cuando el jefe empieza a creer eso, también él empieza a ayudar a sus subordinados, y de “pura casualidad”, los dos empiezan a ayudarse mutuamente y a no cobrársela en el trabajo.

En estos casos, y de “pura casualidad”, los equipos se vuelven muy competitivos.

La forma en que integramos este proceso de cambio dentro de las organizaciones, es dando seguimiento a los talleres bajo un programa de sesiones grupales, en las que resolvemos asuntos concretos que estén obstaculizando los avances, y posteriormente con sesiones individuales en las que confrontamos las últimas resistencias y ayudamos a la incorporación de estas nuevas competencias en la vida de las personas, en su vida familiar, y dentro de la organización, en sus roles cómo jefe y como subordinado.

Finalmente, Al cabo de varios años de poner en práctica estas técnicas, en talleres y sesiones individuales; en ambientes personales y en situaciones organizacionales, podemos decir que los resultados han sido muy satisfactorios. Satisfactorios para nosotros que hemos visto los resultados, pero sobretodo muy satisfactorios para las personas que lo han puesto en práctica.

Hemos encontrado parejas que han logrado reencontrarse, hijos que han dejado de buscar la preocupación de sus padres, jefes que han dejado de sufrir los “cobros” de sus subordinados y subordinados que han logrado que sus jefes crean que ya son la persona que más les ayuda, con lo cual el jefe ha dejado de “cobrárselas” también.

Pero sobre todo, lo que hemos visto son personas que han logrado tener mejores niveles de interrelación con otras personas, en casa y en el trabajo. Personas que han reducido los conflictos inherentes al acercarse a otro ser humano. Personas que al aceptar a sus semejantes han logrado tener una mejor calidad de vida.
Indudablemente, estas experiencias han sido para nosotros muy importantes. Incorporar el concepto y las implicaciones de sentirse aceptado a nuestros talleres para el manejo de relaciones interpersonales nos ha permitido ofrecer soluciones reales a la gran cuestión del porque las personas no quieren hacer lo que se les pide.

Aportar soluciones para que las personas “quieran” hacer lo que se les pide fue un paso trascendental en nuestro desarrollo como psicoterapeutas y consultores. El trabajo de aceptación se volvió una parte importante de los talleres, sesiones grupales e individuales impartidos por nosotros.

Aún hoy, después de varios años de realizar estos programas y utilizar las técnicas cada día, seguimos convencidos que para que las relaciones interpersonales funcione adecuadamente, es muy importante que la otra persona se sienta aceptada.

Regresando a la pregunta con la que iniciamos este trabajo, ahora creemos que podemos decir: “Sí, sí se puede incrementar la influencia con las demás personas”. “Sí se puede lograr que otra persona quiera hacer lo que le pedimos”. “Sólo hay que aceptar a la persona”.

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