Siempre hay que tener presente los posibles efectos secundarios de las decisiones que tomamos. Los efectos colaterales que llaman algunos, cuando, por ejemplo, un avión de combate descarga todas sus bombas sobre un colegio de huérfanos situado cerca de una supuesta fábrica de gas mostaza.

Los efectos secundarios se producen casi siempre sin pretenderlos, pero son una consecuencia con la que hay que contar. Un riesgo que hay que valorar a priori., porque, cuanto más carga mortífera lleve el avión de combate, más huerfanitos pueden volar por los aires, si se produce un efecto colateral.

Así pues, debemos meditar las decisiones que tomamos todos los días, valorando, no solo las consecuencias de la propia decisión, sino también de los posibles efectos secundarios que ésta puede producir.

No obstante, algunas veces, lo que en realidad buscamos al tomar una decisión, son precisamente los efectos secundarios, mucho más que el efecto directo de la propia decisión.

En este sentido, están enmarcadas algunas de las decisiones que hubiera tomado si me llegan a nombrar Director de mi empresa.

Lo primero que hubiera hecho hubiera sido enseñar los dientes con el fin de potenciar al máximo el principio de autoridad. Para ello, hubiera utilizado algunos trucos, como por ejemplo, en la reuniones del comité directivo daría un puñetazo sobre la mesa sin motivo. Así mis subordinados interpretarían el gesto como: “si es capaz de dar semejante puñetazo sin motivo... ¿qué no será capaz de hacer conmigo?.”

Es decir que el puñetazo carece de importancia por sí mismo. Lo que importa es el efecto rebote del contundente gesto.

También hubiera empezado a tomar decisiones absurdas a primera vista, como por ejemplo, pintar toda la empresa de negro y tapiar las ventanas. El personal pensaría: “si es capaz de hacer semejante burrada... ¿qué no será capaz de hacer conmigo?”.

Convocaría reuniones de planificación estratégica en las que difundiría rumores sobre infidelidades y fugas de información a la competencia, con el fin de provocar el terror y la sospecha entre todos mis directivos, dando a entender que había algún caso de espionaje industrial. Y, al cabo de unos días, despediría al más inocente de ellos para que todo el mundo pensara: “si es capaz de inventarse esas historias y luego despedir a un inocente...¿qué no será capaz de hacer conmigo?”

Me ocuparía de hacer desaparecer todas las normas sobre seguridad e higiene en el trabajo, derogaría los convenios laborales y me preocuparía de comprar mediante gratificaciones, amenazas o ascensos a todos los cabecillas sindicales y líderes de departamentos, y, a los que se resistieran a mi voluntad, les trasladaría a los puestos de trabajo que más pudieran molestarles. Por ejemplo, a Genado García, que es una persona afectada de "polio" y con mucha dificultad para caminar, le nombraré cartero, con lo que tendría que visitar cada jornada, unas cuantas veces, todos los departamentos de la empresa, y a la eficiente secretaría de dirección Encarnita, que es madre de cuatro niños pequeños, su marido está enfermo crónico e inmovilizado en cama desde hace años y, además, tiene a su cuidado a sus padres, casi centenarios, le destinaría al almacén de chatarra que está situado a 80 kilómetros de su casa. Así todo el mundo pensaría: “si es capaz de hacer estas animaladas con esos buenos trabajadores...¿qué no será capaz de hacer conmigo?.”

Y, aunque sea el nuevo Director y no yo quien tiene la oportunidad de poner en marcha mis teorías sobre los efectos de rebote de las decisiones, estoy muy satisfecho, porque he podido comprobar que mis argumentos eran ciertos. Cuando el nuevo Director me ha despedido, cada uno de los miembros de la plantilla seguramente habrán dicho: "si el nuevo Director es capaz de despedir a semejante buena persona...¿qué no será capaz de hacer conmigo?"

M .A. Benjamín

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